2010年7月，IBM2010年全球CEO调研报告推出，试图解答这一问题。该调查以面对面的交流覆盖全球超过60个国家的共1500多位CEO，以及接近400位公共机构领导人，CEO们来自33个不同的行业。大中华区109位企业和公共机构的领导人参加了本次调研。事实上，IBM的全球CEO调研已成惯例，每两年推出一次。2004年，第一份全球CEO调研报告在当时全球经济萧条刚刚结束的背景下出炉，显示把握全球化与信息化的双重变奏，成为中国企业家日益重视的问题。2006年的CEO调研报告，则给出了新的创新价值论并讲解了商业模式创新的重要性。随后的2008年调研，围绕“未来的企业”展开，研究表明“未来的企业”将具有：渴求变革、全球整合、创新、真诚、颠覆性的业务创新等特征。

那么，2010年呢?

恐惧，来自“扁平产生的复杂”

记者：根据此次调查，为全球CEO所普遍头疼的问题是什么?

Steven Davidson：新经济环境的复杂。

60%的CEO都如此表示，接近80%的CEO更预计未来五年复杂性还将不断加深，而且他们从未遇到过如此剧烈的市场波动。但只有49%的被访者认为他们已经准备好来应对这种复杂环境的挑战。

这还只是对全球CEO整体的统计。在局部地区，这种担忧更为明显。例如：87%的北美受访CEO预计未来五年政府干预和监管会加强，这加重了他们的不确定感;74%的日本CEO则认为经济动力会逐步从成熟市场向发展中市场转移，并会对其企业发展产生很大影响。中国的被访CEO也有64%认为未来的经济环境将变得更加复杂。

由此可见，全球金融危机实质性地加强了全球化市场下的复杂变化。这为当前各国CEO们制定企业决策带来了极大困扰。这些困扰来自于我们对未来发展不确定性的恐惧。

记者：中国企业是否有独特的难题?

Steven：在本次调查中，共有来自中国大陆22个行业的55位CEO参与了访谈。他们对市场复杂性变化的认知低于全球平均水平。事实上，由于中国政府对市场的政策指导性，中国市场的不确定性的确相对低。同时，中国近几十年的高速发展，也使中国企业应对市场变化的能力更强。

但这并不意味着，他们就不用面对复杂性的问题。调查显示：人才稀缺、行业转型及可持续发展的压力，是中国企业公认的未来5年中国企业发展最关键的因素。

如何大力开发海外市场，一直是中国企业家苦苦追寻的。但很多企业的瓶颈在于，缺乏具有全球眼光及经验的人才。而由于大多中国企业历史较短，如何成为“百年老店”也始终是他们的重要目标，这也有赖于积极吸收人才。

同时，中国CEO仍然对快速决策以及快速执行重视不够。他们更注重通过精简流程来驾驭复杂性，常常凭借大胆的“拍脑袋”决策。不过，要想在复杂难辨的环境中生存和发展，真正建立灵活的运营体制才是关键。

因此，建议中国CEO建立几方面的能力来实现快速执行，这包括：精心设计业务流程，确保决策通畅下达;实现扁平化的组织架构;拥有相应技能的被授权员工;制定适当的奖惩机制;建立灵活的资源模式;借助战略伙伴，扩展企业能力和资源。

记者：看来全球的CEO都在饱受“复杂性”困扰，让他们如此恐慌的原因究竟是什么?毕竟，调查也显示，多数企业准备摆脱或已经摆脱了经济危机的影响。

Steven：随着世界日益扁平，世界各国的产业链也愈加紧密地连接在一起。这使企业的发展受到越来越多因素的影响，而这些因素之间又包含着非常复杂的关系。

这就是原因。正是这些关系以及这些影响因素，使当前企业领导人无法看清未来企业的发展方向，从而无法做出正确的决策。

2009年以来，我们已经意识到全球气候变化的严重性，体会了与能源和水资源相关的地缘政治问题，感受到食品、药品甚至人才供应链的脆弱性，以及发人深省的全球安全威胁。可见，未来的事件、威胁和机遇不仅速度迅猛、难以预测，而且彼此影响和融合，形成完全不同的局面。在这种复杂局面下，CEO不得不重新制定企业策略，利用新的技术和商业思考来帮助实现对未来发展趋势的掌控，以及保证正确策略的制定与实施。

获得企业创造力

记者：调查报告说，企业领导者的“创造力”是决定企业未来发展的第一要素。支持这一结论的理由有什么?怎样才是拥有“创造力”?

Steven：CEO们并不是才意识到创造力的重要性，只是现在，“创造力”被提升到一个新的高度。在我们的调查中，60%的受访CEO表示“创造力”是未来五年企业领导人最重要的特质。那些业绩优异的企业，正是凭借他们全方位激发“创造力”的能力，从容应对复杂环境的变化并实现了企业的高速发展。　在这些企业的CEO中，74%的人采用“迭代方法”制定战略，比普通企业高出十个百分比。另外，它们会寻找方法避开不确定因素带来的影响。比如：更倾向于快速做出决策。与他人相比，那些更重视创造力的CEO早已做好准备来推动创新，其中10%～20%的人还表示愿意通过业务模式变革来加强创新。他们意识到必须在观念和执行方面富有见地、大刀阔斧，而不能再满足于对现有模式和方法的微弱提升。

记者：中国CEO的“创造力”表现如何，他们会具有特有的“创造力”吗?

Steven：我们的调查显示，中国CEO对创新的重视程度要高于全球平均水平。

这也体现了当前中国企业发展的普遍需求。很多中国企业已经发展到一定规模，如何进一步紧抓市场机遇，尤其是实现海外市场扩张则成为他们急需解决的问题。通过创新实现全球化发展已经被很多企业视为今后发展的必由之路。这一点在一些中国的行业龙头企业中体现得十分明显。

很多中国企业已经开始开放地接受各类创新的思维及经营模式，并已从中受益。它们的创造力也正在被激发出来。但同时，很多企业对如何才能获得“创造力”缺乏方法。

记者：那么，中国企业该掌握哪些获得创造力的方法?

Steven：我们建议中国CEO通过展现创新领导力、重塑客户关系和构建灵活运营三方面的策略来获得企业创造力，并成功实现对复杂性的掌控。

创新领导力。创造力、全球视野和关注可持续性发展是中国CEO一致认可的未来5年最重要的三项领导特性和能力。他们普遍认可全球化模式不一定适合中国企业，格外关注企业模式创新和行业模式创新。而全球化思维能帮助CEO判断和把握企业高速增长的全球化发展机会，这对于全球一体化比较强的行业尤其重要。关注可持续发展则要求建立可持续的客户关系和可持续的运营模式。

重塑客户关系。中国企业越来越意识到“客户是上帝”的真正涵义，更注重利用洞察和智能以实现战略目标。他们应该通过重新确定客户对象、重新确定客户需求的方式，以及重新考虑如何满足客户需求、加强与客户关系四个角度重塑与客户的关系，不仅仅是服务客户，更应当将客户变为业务伙伴。

构建灵活运营。中国企业当前的各种流程和系统多是在企业快速增长的阶段设计建立的，缺乏统一标准，且跨职能、跨部门之间缺乏整合，不能带给客户一致感受。为更快更好地响应客户和市场变化，他们需要重新规划运营战略，着重从精简运营、快速正确决策、快速执行三个方面提升企业运营水平，构建灵活的运营，创建真正可持续发展的组织。

创新，永不变

记者：IBM推出全球CEO调查，至今已4届。4届调查结果呈现出怎样的逻辑关系?有没有一直没变化的现象或结论?

Steven：过去八年间，我们共做了四次全球CEO调查，每次侧重点都有所不同。第一次侧重发展和成长，第二次侧重创新，第三次侧重未来企业，这次的重点则是复杂性。但回顾一下，不难发现，创新一直是当今企业发展的不变话题，并且其重要性越来越被广大商业领袖们所认识。

2004年报告中强调产品、服务创新及管理创新对公司业绩增长的作用，2008年则全面强调了从培养员工创新意识到各类具体创新策略的运用，创新已经从一个模糊的概念走向了实际商业操作。而本次调查，则帮助CEO们认清了在当前复杂环境下实现创新所遇到的困难，以及如何真正摆脱困扰进一步实现创新的方法。